ISSN 0236-235X (P)
ISSN 2311-2735 (E)

Публикационная активность

(сведения по итогам 2016 г.)
2-летний импакт-фактор РИНЦ: 0,493
2-летний импакт-фактор РИНЦ без самоцитирования: 0,389
Двухлетний импакт-фактор РИНЦ с учетом цитирования из всех
источников: 0,732
5-летний импакт-фактор РИНЦ: 0,364
5-летний импакт-фактор РИНЦ без самоцитирования: 0,303
Суммарное число цитирований журнала в РИНЦ: 5022
Пятилетний индекс Херфиндаля по цитирующим журналам: 355
Индекс Херфиндаля по организациям авторов: 499
Десятилетний индекс Хирша: 11
Место в общем рейтинге SCIENCE INDEX за 2016 год: 304
Место в рейтинге SCIENCE INDEX за 2016 год по тематике "Автоматика. Вычислительная техника": 11

Больше данных по публикационной активности нашего журнале за 2008-2016 гг. на сайте РИНЦ

Вход


Забыли пароль? / Регистрация

Добавить в закладки

Следующий номер на сайте

4
Ожидается:
16 Декабря 2017

Методология инжиниринга стратегических решений при организационном проектировании сетевых предприятий

Статья опубликована в выпуске журнала № 4 за 2002 год.[ 21.12.2002 ]
Аннотация:
Abstract:
Авторы: Тарасов В.Б. (tarasov@rk9.bmstu.ru) - Московский государственный технический университет им. Н.Э. Баумана, , , кандидат технических наук, Константинов А.В. () - , ,
Ключевое слово:
Ключевое слово:
Количество просмотров: 10531
Версия для печати
Выпуск в формате PDF (1.32Мб)

Размер шрифта:       Шрифт:

Проблема выработки стратегических решений в первую очередь требует от руководства предприятия формирования ключевых установок (миссии предприятия), которые предполагают анализ вопросов: Каким мы видим свое предприятие, что собираемся делать и чего хотим достичь?” [1,2]. В плане уточнения миссии необходима постановка стратегических целей, что позволяет перейти от идей к конкретным делам, связанным с поиском путей достижения успеха, консолидацией усилий и организационных мер для достижения желаемых результатов. Стратегические цели направлены на укрепление позиций предприятия на рынке, на обеспечение более высоких, чем в среднем по отрасли, темпов роста, на повышение качества продукции и услуг по сравнению с конкурентами, на уменьшение производственных затрат и улучшение репутации (имиджа) фирмы. Проникновение на зарубежные рынки, ускоренное внедрение передовых технологий, бизнес-процессов и организационных структур также являются стратегическими целями.

Стратегия развития предприятия складывается из множества ответов на вопросы “как?”, например:

·         Как развить дело?

·         Как удовлетворить своих клиентов?

·         Как опередить конкурентов?

·         Как ответить на изменение рыночных условий?

·         Как управлять отдельными функциональными звеньями фирмы?

Любая эффективная стратегия деятельности, осуществляемой в условиях сложной динамической среды, должна включать как заранее спланированные и взвешенные целенаправленные действия, так и быстрые реакции на непредвиденное развитие событий и усиление конкурентной борьбы. Чем быстрее изменяется ситуация, тем в большей степени успех зависит от умения вносить поправки или даже пересматривать устаревшую стратегию. В современных условиях переход от классических тейлоровских к посттейлоровским сетевым предприятиям означает постепенное сокращение числа задач, обусловленных внутренними факторами жизнедеятельности предприятия, в интересах наиболее полного удовлетворения потребностей клиентов [3]. Поэтому и разработка стратегии должна в большей степени ориентироваться на изменения внешней среды, чем на внутренние особенности фирмы.

Успешность бизнеса во многом зависит от степени свободы выбора стратегии, возможности диверсификации деятельности предприятия по диапазону отраслевой направленности, открытия новых направлений и филиалов, создания совместных предприятий или приобретения других компаний. Иными словами, важнейшими аспектами процесса стратегического управления предприятием является определение различных видов и способов взаимодействия с другими предприятиями, а также формирование стратегических объединений и альянсов [4].

В последние годы стало весьма популярным важное направление стратегического менеджмента, называемое реинжинирингом [5-7]. Однако традиционные подходы в реинжиниринге бизнеса имеют ряд существенных недостатков. С одной стороны, в рамках классических подходов реинжиниринга центральное место занимают инновации бизнес-процессов, тогда как проектированию и перепроектированию организационных структур уделяется мало внимания (обычно просто указывается, что в результате реинжиниринга организационная структура предприятия становится более плоской, или горизонтальной). С другой стороны, традиционная методология и программные средства реинжиниринга поддерживают в основном решение задач анализа, когда модель предприятия уже существует, и требуется ее исследовать с помощью выбранного инструментария, чтобы определить некоторые неизвестные характеристики модели [8]. Однако на начальном этапе реинжиниринга главное значение имеет задача синтеза, когда необходимо построить модель нового предприятия, удовлетворяющую некоторым (не всегда точно заданным) критериям. Пока решение задачи синтеза остается узким местом реинжиниринга. Подтверждением этого служит отсутствие удобных средств поддержки принятия решений (в частности, организационного синтеза) среди известных инструментальных средств реинжиниринга [7].

Отчасти это объясняется тем, что многие традиционные методы принятия решений оказываются слишком сложными и малопродуктивными для практических целей бизнеса. Их существенные ограничения связаны с использованием довольно жестких процедур принятия решений, имеющих дело с точными количественными переменными. С одной стороны, классические модели решений часто ограничиваются собственно этапом выбора и уделяют недостаточно внимания вопросам информационной подготовки решений. С другой стороны, аксиоматические теории и объективные модели решений, опирающиеся на четкие предпочтения, не подходят при рассмотрении (обычно слабоструктурированных) стратегических проблем предприятий. Поэтому в последнее время наблюдается возрастание интереса к мягким методам исследования решений, использующим порядковые, интервальные и лингвистические шкалы предпочтений, к таким как вербальный анализ решений [9], теория интервалов свидетельств [10] и др. Здесь одной из наиболее широких практически ориентированных инициатив является инжиниринг стратегических решений.

Инжиниринг решений (Decision Engineering) есть новое направление на стыке информатики, стратегического менеджмента и теории принятия решений, которое направлено на развитие методов и инструментальных средств поддержки формирования и принятия инновационных решений в бизнесе с использованием распределенных организационных знаний. По сути, это перспективный взгляд на управление предприятиями, когда строятся инженерные подходы к выработке стратегических решений. В отличие от классической теории принятия решений, делающей акцент на этапе выбора, в инжиниринге решений особое внимание уделяется вопросам генерации и синтеза решений, а также адекватного моделирования мнений и оценок эксперта в интересах разработки дружественного человеко-компьютерного интерфейса. В рамках этого направления используется широкий спектр методов и моделей, включая системный и стоимостный анализ, управление знаниями и мягкие вычисления, совмещенное и агентно-ориентированное проектирование.

Целью данной работы является построение общей методологии и разработка программных средств, поддерживающих инжиниринг управленческих решений по синтезу организационных структур сетевых предприятий. Разработанная процедура инжиниринга опирается на экспертные оценки различных типов с использованием полярных шкал критериев.

Понятие организации и организационное проектирование

В классической теории организаций можно выделить две главные парадигмы – функциональную и критическую [4]. В соответствии с наиболее известной функциональной парадигмой при исследовании и моделировании организаций основное место занимают проблемы функционального анализа, интеграции, кооперации, координации, сохранения, устойчивости организационных структур. Главным аспектом организации считается стабильность по отношению к среде, существование порядка. Тогда основу организационного развития можно выразить через стремление к конечному состоянию (набору состояний) с четко определенной устойчивой структурой.

Затем в контексте реструктуризации, усовершенствования, реинжиниринга организации ее все чаще стали рассматривать не как конечное состояние, а как процесс преобразований. Это означает обращение к ряду положений критической парадигмы, согласно которой функционирование организаций, в первую очередь, связывается с проблемами изменения, борьбы, конкуренции, конфликта, одним словом, беспорядка, что провоцирует внутреннюю нестабильность организации.

Аналогично в теории систем исторически сложились два противоположных подхода к проектированию систем. Наиболее известной и понятной является методология восходящего проектирования, которая предполагает движение от частей к целому. Здесь для определения системы требуется предварительно задать ее функции и заранее распределить их между элементами (агентами), указав их отношения между собой и со средой. Менее распространенной и отработанной является методология нисходящего проектирования, когда предполагается движение сверху вниз, а свойства элементов (агентов) определяются свойствами организации.

Наиболее адекватной для отражения современных тенденций развития организаций в быстро меняющихся динамических средах представляется синтетическая (синергетическая) парадигма управления сложностью в организациях, которая объединяет идеи, подходы и результаты, полученные в рамках функционализма и критических течений. Ее сторонники рассматривают организацию как конъюнкцию порядка и беспорядка и уделяют особое внимание процессам самоорганизации. Истоки этого направления восходят еще к идеям А.А. Богданова. Ему же принадлежит достаточно емкое определение понятия организация: «Организация – это множество отношений между составляющими (индивидами), образующих целое или систему, которая обладает новыми, неизвестными свойствами по отношению к этим составляющим». Этому определению созвучен известный тезис Р. Акоффа и Ф. Эмери о том, что в любой организации как социальной системе «целое больше суммы частей», причем «состояние любой части можно задать, только зная состояние всей системы».

Одна из главных характеристик любой организации заключается в том, что в ней осуществляется властная функция управления определенными социальными ресурсами. Всякая организация связывает воедино власть и ресурсы, подчинение и сотрудничество. Следовательно, организацию можно охарактеризовать как систему социальных отношений, существующую вокруг некоторых норм коммуникации и власти.

Все вышеизложенное показывает, что при разработке методологии организационного проектирования следует обратить особое внимание на проблемы нисходящего проектирования.

Основные этапы многокритериального синтеза организационных структур

Будем рассматривать проблему организационного проектирования сетевых предприятий как обобщенную задачу инжиниринга решений

DMP = (E, EX, C, SC, V, U, DR),

где F – множество сред принятия решений; E – множество экспертов; С – множество критериев; SC – множество шкал критериев; V – множество типов оценок по шкалам; U – множество вариантов структур (альтернатив); DR – решающее правило.

Следуя Р. Говарду, будем рассматривать среду инжиниринга решений по организационной структуре предприятия как трехмерное пространство с координатами «степень сложности – степень динамики – степень неопределенности (или уровень учета НЕ-факторов [11, 12])». Термин НЕ-факторы был введен А.С. Нариньяни с целью сравнительного рассмотрения комплекса факторов, активно моделируемых в инженерии знаний и прикладных интеллектуальных системах, но недостаточно изученных или вообще игнорируемых в традиционной математике. В частности, основными видами НЕ-факторов в случае представления знаний на полярных шкалах являются: а) противоречивость, возможность одновременного проявления у оцениваемого объекта различных градаций противоположных свойств С+ и С–; б) неизвестность, отсутствие информации о проявлении положительного С+ или отрицательного С– свойства на шкале; в) неточность: приближенный, не точечный, а интервальный характер оценки проявления свойства С, то есть С=[Cmin,Cmax]; г) нечеткость, переход к двухмерной оценке (паре шкал «знание-истинность»), связанной с построением некоторого распределения (например функции принадлежности), описывающего лингвистическую оценку на шкале.

Проблема синтеза организационных структур предприятий может рассматриваться как динамическая многокритериальная задача при наличии противоречивой, неточной и нечеткой информации. Методика организационного синтеза предприятий включает следующие шаги: 1) формулировка общей задачи организационного синтеза и выбор решающего правила; 2) формирование множества экспертов E; 3) формирование семейства организационных критериев С; 4) построение полярных (оппозиционных) шкал для выбранных критериев; 5) определение допустимых типов оценок на шкалах; 6) формирование «идеальных организационных типов» и их представление в виде графов; 7) представление реальных оценок по шкалам в виде поверхностей в пространстве критериев; 8) соотнесение реальных оценок с идеальными организационными типами по признаку минимизации расстояния до идеальной точки в пространстве критериев (решающее правило).

Важнейшим этапом процедуры организационного проектирования является выбор представительного набора критериев, позволяющих определить вид организационной структуры предприятия. В качестве подобных критериев могут выступать: тип внешней среды для предприятия (статическая или динамическая, стабильная или нестабильная); основные взаимодействия в организации (вертикальные или горизонтальные, постоянные или переменные), стратегии организационного развития (жесткое планирование или самоорганизация) и т.п. Здесь будем полагать, что базовыми критериями для организационного проектирования могут служить: управление (власть), ресурсы (собственность) и интенсивность взаимодействия предприятия с внешними партнерами (степень открытости организации как сложной системы). Несомненно, власть является основным системообразующим фактором любой организации [13]. На предприятиях она представлена структурами управления: централизованное управление на основе вертикальных связей влечет за собой классическую иерархическую организационную структуру, изображаемую в виде дерева, а децентрализованное управление с преобладанием горизонтальных связей порождает сетевые структуры. Установление некоторого разумного компромисса между централизацией и децентрализацией означает поиск наилучшего соотношения между числом горизонтальных и вертикальных связей.

Способность предприятия производить продукцию или оказывать услуги, удовлетворяющие клиентов, тесно связана с наличием у него некоторой собственности (ресурсов) и характером ее распределения. Дилемма полного сосредоточения – полного распределения ресурсов отображает предпочитаемую экономическую модель организации, например, государственное предприятие или акционерное общество. Наконец, открытый или закрытый характер организации может определяться по критерию интенсивности (и направленности) ее взаимодействия с внешней средой. В плане интенсивности взаимодействия могут быть частыми, периодическими или, наоборот, редкими, эпизодическими. С точки зрения направленности взаимодействия могут сводиться к кооперации и конкуренции, компромиссам и конфликтам и пр. В плане формирования различных организационных архитектур взаимодействия могут носить характер ассоциации или комбинации, интеграции или слияния и т.п.

По сути, такие взаимодействия выражает тип социального поведения, который можно грубо оценить соотношением между числом внешних и внутренних связей. Когда это соотношение (то есть число внешних связей) мало, то у организации преобладает эгоцентрическое поведение, и приоритет отдается стратегиям конкурентной рациональности. С его увеличением все большую роль в организационном поведении начинают играть стратегии компромисса и сотрудничества. Однако, когда число внешних связей становится соизмеримым с числом внутренних, организация оказывается на грани распада. Здесь также следует найти эффективную степень открытости организации.

Таким образом, в простейшем случае задача организационного проектирования сетевых предприятий формулируется в трехмерном пространстве критериев, строящихся как полярные шкалы: централизованное управление – децентрализованное управление, сосредоточенный ресурс – распределенный ресурс, эпизодическое взаимодействие со средой – периодическое взаимодействие со средой. Полюсам таких шкал можно поставить в соответствие числа +1 и -1 (максимальные степени позитивной и негативной оценки по выбранному критерию). Все промежуточные оценки будут лежать в интервале [-1,+1].

Описание типов экспертных оценок

Важным аспектом инжиниринга решений является разработка процедуры определения допустимых типов оценок по критериям. Она может быть описана в виде

D = (L; D, W),

где L – непустое множество (решетка значений оценок); DÌL – выделенное подмножество области оценок (набор эталонов); W – множество допустимых операций над оценками (нульарных, унарных, бинарных, …, n-арных). В общем случае возможны как точные, так и интервальные (и нечеткие) оценки по критериям. Так, если экспертные оценки являются точными, то возможны следующие сценарии проведения экспертизы по выбранным критериям на полярных шкалах:

Подпись:  
Пример нечеткой лингвистической шкалы для критерия «Управление»:
ПЦ – полностью централизованное; СЦ – сильно централи-зованное; СлЦ – слабо централизованное; ЦДц – смешанное централизованно-децентрализованное; СлДц – слабо децентрализованное; СДц – сильно децентрализованное; ПДц – полностью децентрализованное»
а) назначение пар точечных полярных оценок (область оценок – двухточечное множество L2={–1, +1});

б) учет срединных значений (допущение противоречивых оценок) на серых (по терминологии Д.А. Поспелова [15]) шкалах, когда положительная оценка по критерию равна отрицательной: С+=С-, то есть здесь область оценок есть трехточечное множество L3={–1, 0, +1};

в) учет возможного явления несовместимости оценки со шкалой, когда в некоторой точке нет ни С+, ни С- (точка разрыва полярной шкалы, характеризующая переход к черно-белым шкалам; при этом получаем четырехэлементное множество оценок L4 = {–1, 0, ?, +1}, соответствующее круговой шкале;

г) допущение промежуточных оценок по серым шкалам типа «скорее С+, чем С-» или «скорее С-, чем С+», выражаемых значениями +0.5 и –0.5 соответственно; тогда получаем множество оценок L6= {–1, –0.5, 0, ?, +0.5, +1}. Таким образом, в рассмотренных выше случаях усложнение сценариев экспертного оценивания выражается в переходе от двухзначной логики оценок к многозначной.

Когда же допустимы интервальные и лингвистические оценки по критериям, описываемые нечеткими переменными, переходим к интервалу возможных оценок LÁ=[–1,+1]. Здесь экспертные оценки альтернатив по критериям являются нечеткими множествами. Они могут задаваться попарно пересекающимися треугольными функциями принадлежности mij, характеризующими совместимость взятых лингвистических меток с отмеченными (для серой шкалы) семью числовыми значениями {–1, –0.75, –0.5, –0.25, 0, +0.25, +0.5, +0.75, +1}. Соответствующие лингвистические метки могут иметь вид: NB – большое отрицательное значение по критерию, NM – среднее отрицательное значение, NS – малое отрицательное значение, ZO – приблизительно нулевое значение, PS – малое положительное значение, PM – среднее положительное значение, PB – большое положительное значение по критерию (см. рис.). Процедура экспертизы связана с заполнением таблицы экспертных решений нечеткими оценками mij (табл.1). В этой таблице содержатся данные о возможных альтернативах (типах организаций) u1,…,un, представительных критериях С1, С2, С3 и нечетких множествах (функциях совместимости лингвистических значений по критериям с числовыми значениями полярной шкалы mij: Cj ®LÁ. Эталонная (желаемая) структура сетевого предприятия u0 может быть задана нечеткой идеальной точкой m(u0) = (m01, m02, m03), тогда задача принятия решения по выбору эффективной сетевой структуры предприятия ui может быть выражена в виде d(m(ui),m(u0)) ® min.

Таблица 1

Матрица экспертных оценок

Критерии

Варианты

C1

C2

C3

u1

m11

m12

m13

un

mn1

mn2

mn3

Синтез базовых идеальных структур сетевых предприятий

Построим набор базовых организационных структур сетевых предприятий, рассмотрев наиболее четкие (двузначные) экспертные оценки по критериям, когда mij: Cj ®L2. Тогда получаем псевдологическую таблицу организационного синтеза для восьми вариантов типовых организаций (табл. 2 и 3).

Таблица 2

Простой пример псевдологической таблицы для организационного синтеза предприятия

Критерии

Типовые

организации предприятий

C1

C2

C3

u01: Растущая сеть (горизонтальное предприятие, виртуальная ассоциация)

+1

+1

+1

u02: Полная сеть (распределенное предприятие, виртуальный консорциум)

+1

+1

-1

u03: Сеть типа «колесо» (гибкое расширенное предприятие, виртуальный концерн)

+1

-1

+1

u04: Сеть типа «звезда» (расширенное предприятие, виртуальный трест)

+1

-1

-1

u05: Иерархия типа «гроздь» (открытое вертикальное предприятие)

-1

+1

+1

u06: Иерархия с горизонтальными связями (дивизиональная организация, неоклассическое предприятие)

-1

+1

-1

u07: Иерархия с обратными связями

(вертикальное предприятие)

-1

-1

+1

u08: Простая иерархия (дерево)

(классическое тейлоровское предприятие)

-1

-1

-1

Примером правила организационного синтеза, полученного из таблицы 2, служит: «если управление децентрализованное, ресурсы сосредоточены в одном месте и взаимодействия со средой периодические, то организационная структура виртуального предприятия – сеть типа «колесо». Из этой же таблицы видно, что базовыми структурами для сетевых предприятий могут стать структуры u01, u02, u03, u04 (табл. 3).

Остановимся на них подробнее. Вариант u01 характеризует открытое горизонтальное предприятие, в котором границы между предприятием и его средой являются размытыми и условными, а управление носит децентрализованный характер, то есть преобладают переменные горизонтальные связи. Вариант u02 соответствует распределенному предприятию – сети достаточно автономных, децентрализованно взаимодействующих организаций, стремящихся объединить свои ресурсы. В свою очередь, гибкое расширенное предприятие u03 имеет открытую и переменную структуру, где в центральном узле сосредоточены стратегические ресурсы, формирующие организационное ядро, а менее важные компоненты и рутинные процессы выведены «наружу» и доверены внешним партнерам, сохраняющим между собой горизонтальные связи (это позволяет собирать воедино и более эффективно расходовать ограниченные ресурсы). Наконец, расширенное предприятие u04 уже представляет собой замкнутую, главным образом централизованную организацию, в которой присутствие координирующего центра становится довлеющим.

Tаблица 3 

Графическое представление базовых типов сетевых организаций

u01

u02

u03

u04

Особый интерес представляет возможность синтеза по изложенной схеме различных форм виртуальных предприятий. Виртуальное предприятие – это сложная социотехническая система, образованная из находящихся в различных местах групп людей (виртуальных коллективов) и компьютерных ресурсов, которые объединяются благодаря симбиозу ведущих сетевых и интеллектуальных технологий [4]. Его можно рассматривать как своего рода метапредприятие, объединяющее цели, интересы, традиции и опыт нескольких предприятий-партнеров при разработке уникальных инновационных проектов (которые они не в состоянии выполнить в одиночку) или при производстве проекции мирового класса. Иными словами подразумевается сетевая, компьютерно опосредованная организационная структура, состоящая из неоднородных компонентов, расположенных в различных местах.

Виртуальное предприятие создается путем отбора требующихся организационно-технологических ресурсов с различных предприятий и их интеграции с использованием компьютерной сети. Это приводит к формированию гибкой и динамичной организационной системы, наиболее приспособленной для скорейшего выпуска новой продукции и ее оперативной поставки на рынок.

В качестве основных форм виртуальных предприятий рассмотрим виртуальные ассоциацию, консорциум, пул, концерн и трест. Так, наиболее слабой формой интеграции предприятий является виртуальная ассоциация – договорное объединение предприятий, создаваемое для совместного выполнения различных функций. В такой организации взаимодействие с другими внешними органами и выход из ассоциации осуществляются в одностороннем порядке, без согласования с партнерами по ассоциации.

Виртуальный консорциум – это сеть географически удаленных друг от друга предприятий, позволяющая объединить их человеческие, финансовые научно-технические, производственные и прочие ресурсы в интересах реализации крупных программ или выполнения инновационных проектов. В виртуальный консорциум могут входить фирмы разных стран, отраслей и форм собственности. При этом участники консорциума сохраняют полную хозяйственную самостоятельность.

Виртуальный концерн – это форма объединения удаленных друг от друга предприятий одной или нескольких отраслей на основе частичной централизации функций научно-технического и производственного сотрудничества, а также инвестиционной, финансовой, внешнеэкономической и др. деятельности. Партнеры делегируют концерну выполнение части своих функций, тех, которые не могут выполнить сами, или тех, централизация которых дает дополнительный экономический эффект. Участники концерна сохраняют юридическую самостоятельность.

Виртуальный картель есть объединение сохраняющих свою самостоятельность удаленных предприятий одной отрасли, заключающих соглашение о ценах, объемах производства, рынках сбыта. Здесь внешние взаимодействия трактуются в контексте конкурентной рациональности, стремления подчинить себе все, что есть на рынке.

Виртуальный пул – это временное объединение разнородных предприятий. Для вступающих в них организаций устанавливаются правила распределения общих расходов и прибыли, которая поступает в единый фонд, распределяемый по установленной пропорции (различные веса связей в графе).

Наконец, виртуальный трест – это наиболее сильная форма объединения, при котором все стороны деятельности входящих в него организаций объединяются, а сами организации теряют свою юридическую и хозяйственную самостоятельность.

Если ввести отношение ближайшего соседства между организационными структурами по признаку совпадения оценок по двум критериям из трех, то можно определить варианты наиболее естественной эволюции организационных структур. Например, ближайшими соседями горизонтальной организации являются распределенная организация, гибкая расширенная организация и открытая вертикальная организация; то есть непосредственный переход к структуре u01 возможен от структур u02, u03, u05.

Для реализации предложенной методологии нисходящего проектирования сетевых предприятий был разработан пакет программ, который позволяет синтезировать структуру (тип) виртуального предприятия, исходя из значений критериев различной природы (числовые, интервальные, нечеткие, лингвистические), а также анализировать варианты его изменения. В первоначальной версии возможны три типа работ: а) ввод характеристик существующего сетевого предприятия; б) синтез структуры сетевого предприятия, исходя из правил, определяемых значениями набора критериев; в) анализ изменения типа сетевого предприятия.

Программный комплекс разработан в среде Borland RAD Delphi 5 + Borland Database Engine и работает под управлением Windows 95/98/NT4/2000.

Дальнейшие работы будет посвящены построению единого подхода к моделированию различных НЕ-факторов на шкалах, что представляется важнейшим аспектом инжиниринга решений.

Список литературы

1.        Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. / Пер. с англ. – СПб: Питер, 1999.

2.        Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: / Пер. с англ. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.

3.        Тарасов В.Б. Новые стратегии реорганизации и автоматизации предприятий: на пути к интеллектуальным предприятиям// Новости искусственного интеллекта. – 1996. – №4. – С.40-84.

4.        Тарасов В.Б. От многоагентных систем к интеллектуальным организациям. – М.: Эдиториал УРСС, 2002.

5.        Hammer M., Champy J. Re-Engineering the Сorporation: a Manifesto for Business Revolution. – New York: Harper Collins, 1993.

6.        Davenport T. Process Innovation, Re-Engineering Work through Information Technology. – Boston MA: Harvard Business School Press, 1993.

7.        Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса. – М.: Финансы и статистика, 1997.

8.        Попов Э.В., Васильевский А.С. Предприятия нового типа и управление знаниями в реинжиниринге// Сб. науч. тр. 4-й Российской науч.-практ. конф.: Реинжиниринг бизнес-процессов на основе современных информационных технологий (Москва, 11-12 апреля 2000 г.). – М.: МЭСИ, 2000. – С.9-15.

9.        Ларичев О.И. Теория и методы принятия решений, а также хроника событий в волшебных странах. – М.: Логос, 2000.

10.     Палюх Б.В., Константинов А.В. Процедура диагностики кризисных состояний сетевых предприятий// Тр. VIII-й Национ. конф. по ИИ (Коломна, 7-12 октября, 2002 г.).

11.     Богданов А.А. Всеобщая организационная наука: В 2 т. – М.: Экономика, 1989.

12.     Нариньяни А.С. НЕ-факторы: неточность и недоопределенность – различие и взаимосвязь// Изв. РАН: Теория и системы управления. – 2000. – №5. – С.44-56.

13.     Валькман Ю.Р. Интеллектуальные технологии исследовательского проектирования: формальные системы и семиотические модели. – Киев: Port-Royal, 1998.

14.     Занковский А.Н. Организационная психология. – М.: Флинта, 2000.

15.     Поспелов Д.А. Знания и шкалы в модели мира// Модели мира.– М.: РАИИ, 1997.– С.69-84.


Постоянный адрес статьи:
http://swsys.ru/index.php?page=article&id=667
Версия для печати
Выпуск в формате PDF (1.32Мб)
Статья опубликована в выпуске журнала № 4 за 2002 год.

Возможно, Вас заинтересуют следующие статьи схожих тематик: