Сегодня опубликованы сотни трудов, посвященных управлению промышленным предприятием, где управленческая деятельность рассматривается с различных позиций: теории менеджмента, практической реализации производственного процесса, экономического анализа, управления персоналом и т.д. Авторы большинства этих публикаций и книг сосредоточивают основное внимание на описательной стороне структуры ²идеального² предприятия и его функционирования или, напротив, концентрируются на отдельных частных особенностях того или иного производственного процесса, зачастую не отражая специфики современного момента. А в настоящее время главное для руководителя промышленного предприятия – понимание ключевых аспектов управленческой деятельности вообще и новых составляющих промышленного менеджмента в частности.

Современному руководителю необходимо поддерживать максимальную рентабельность производства при выполнении предприятием запланированных объемов выпуска продукции по номенклатуре и количеству с наилучшими технико-экономическими показателями. Решение этой задачи требует обеспечения выполнения многих параметров, таких как равномерный выпуск продукции участками, цехами, заводом в целом; полное и эффективное использование оборудования и рабочих; максимальное сокращение длительности производственного цикла; минимизация объемов незавершенного производства и т.п.

Многолетняя практика авторов показывает, что процесс управления промышленным предприятием начинается с планирования прогнозируемых и желаемых результатов работы предприятия, а именно с объемов отгружаемой с предприятия продукции. Можно сказать, что цикл управления начинается с составления плана-прогноза продаж (сбыта) продукции предприятия. Этот план основывается на маркетинговых исследованиях, учитывает информацию о долгосрочных договорах на поставку производимой продукции, а также прогноз динамики соответствующих сегментов того рынка сбыта, на котором работает предприятие. Подготовленный план-прогноз утверждается владельцами компании (на совете директоров и пр.). При этом возможно составление нескольких вариантов такого плана, например, оптимистический, пессимистический и средневзвешенный, что и определит стратегию руководителя промышленного предприятия на плановый период. В соответствии с этим планом разрабатываются производственные планы, утверждаются нормативы, определяется загрузка основных производственных фондов, политика взаимодействия с поставщиками сырья и каналами сбыта, а также планируется потребность в трудовых ресурсах. Руководитель предприятия отвечает за наиболее эффективное решение вышеперечисленных задач, обеспечивающее развитие предприятия в долгосрочной перспективе.

Система мер, которую руководство может реализовывать, во многом зависит от того, будет ли увеличиваться объем поставок продукции предприятия или, наоборот, рынок находится в состоянии упадка.

Вряд ли можно представить себе универсальную систему мер, придерживаясь которой руководитель предприятия всегда будет успешно решать вышеописанную ключевую задачу. Каждое предприятие уникально. Однако, по мнению авторов, существует ряд инструментов, в совокупности образующих новый подход к управлению предприятием.

На рисунке 1 представлены те основные направления предлагаемого авторами нового подхода к управлению предприятием, которые во взаимосвязи с существующими положениями традиционного взгляда (подхода) к анализу управленческой деятельности промышленным предприятием образуют, по сути, новую концепцию современного управления промышленным предприятием.

Рассмотрим более детально указанные составляющие (аспекты) разработанного авторами нового подхода к управлению.

Комплексный взгляд на управление предприятием

Самое важное для руководителя – сформировать собственный комплексный взгляд на управление предприятием, основанный на системном, ситуационном, личностно-концептуальном (Логиновский О.В. Управление и стратегии. –  Челябинск – 2001.) и других известных управленческих подходах. В то же время максимальная эффективность может быть достигнута только при использовании проблемно-ориентированного подхода к формированию стратегии развития предприятия, который предполагает точное выявление реальных проблем управления на основе комплексного мониторинга и анализа состояния дел на предприятии, в том числе с использованием современных информационных технологий.

Руководителю необходимо решить следующие жизненно важные проблемы предприятия:

1)                      определить слабые звенья в управлении и точки ²утечек² капитала или иных ресурсов, а затем принять срочные меры по исправлению ситуации;

2)                      понять, в чем должна заключаться верная стратегия и тактика фирмы как в определении номенклатуры продукции, так и в экономике производства и продаж;

3)                      безошибочно направить основные финансовые потоки предприятия;

4)                      четко разобраться в том, какие технические и технологические проблемы необходимо решить предприятию в ближайшее время и в отдаленном будущем;

5)                      поставить во главе всех подразделений фирмы исполнителей, способных объединить усилия работников на цели и задачи, поставленные руководством;

6)   после оценки прямых и косвенных воздействий, которые оказывают на предприятие поставщики сырья, покупатели продукции, конкуренты, налоговые и иные органы и др., найти средства и методы, которые бы позволили сделать управление менее ситуационно зависимым и легче просчитываемым во всех аспектах управленческой деятельности.

Анализ и разрешение этих проблем является достаточно сложным управленческим процессом, который предполагает решение задач самого разного уровня.

Взаимосвязь управления промышленного предприятия  с государственными целями и приоритетами

Управление – нераздельный процесс, который охватывает, с одной стороны, все структурные компоненты предприятия, а с другой – тесно связан с той управленческой деятельностью, которую осуществляют внешние организации, и в первую очередь органы государственной власти России, а также аналогичные органы субъектов РФ.

Руководителю промпредприятия все основные проблемы, цели и задачи своей управленческой деятельности необходимо рассматривать через своего рода призму трехуровневой матрицы ²Предприятие – регион – государство². При этом управляющие воздействия реально могут поступать от любого уровня (на рис. 2 это показано двунаправленными стрелками).

Анализ параметров политических, экономических, социальных и иных механизмов государственной системы России, в которой работают сегодня промышленные предприятия, позволяет утверждать, что взаимодействие всех уровней будет эффективным только тогда, когда:

-    все уровни указанной матрицы будут заинтересованы в этом;

-    все взаимодействия будут происходить в рамках существующего правового поля;

-    сложившиеся управленческие механизмы на всех уровнях будут иметь возможность взаимодействовать между собой. Причем поскольку уровень промышленного предприятия самый нижний, то есть во многом более зависимый от вышестоящих, то именно он и должен обеспечить координацию прохождения воздействий. И нужно это прежде всего самим предприятиям.

В качестве примера (рис. 2) представлено три возможных варианта решения задачи, которую инициирует, например, федеральный уровень (это может быть и другой уровень матрицы).

В первом случае все уровни заинтересованы и готовы участвовать в решении указанной задачи. Проблема, скорее всего, будет решена в кратчайшие сроки, и предприятие сможет найти все ответы на возмущающие воздействия вышестоящих уровней.

Во втором случае показана ситуация, когда интересы промышленного предприятия никак не совпадают с интересом государства. Предприятие всячески будет препятствовать решению задачи. Таким образом, для решения проблемы необходимо создать соответствующую заинтересованность предприятия. Инструментов создания такой заинтересованности у государства (в данном случае) несколько, от административно-правового принуждения до экономического стимулирования. Однако предприятие должно стремиться само решить указанную проблему, иначе оно может оказаться в непростой ситуации, когда государство не идет навстречу интересам предприятий.

Третий вариант иллюстрирует случай, когда интересы на каждом уровне различаются, но есть некая общая составляющая. Добиться решения задачи можно не только путем прямого воздействия на интересы другого уровня, но и путем поиска компромиссов.

Анализ данной модели позволяет сделать следующие выводы.

·      Успешный руководитель должен умело подстраивать интересы предприятия под интересы руководства региона и, уж тем более, федерального центра. Это позволит достигать поставленных целей, не только затрачивая меньше ресурсов, но и зачастую получая дополнительные стимулы или ресурсы от государства.

·      Государственным органам при выработке стратегии и тактики развития страны следует считаться с интересами промышленных предприятий (бизнеса), так как если концепции развития будут учитывать соответствующие планы развития предприятий, то это позволит более эффективно решать государственные задачи.

К сожалению, далеко не все руководители понимают это, что выражается в отсутствии адекватности воздействия уровней решаемым задачам в матрице задач. Можно выделить следующие причины такого состояния дел: нет корреляции (адекватности) информации; нет взаимосвязи между целями и задачами стратегического развития предприятий и органов государственной власти РФ и ее субъектов; структуры и функции управления не соответствуют необходимости решения многих имеющихся проблем.

Государственно-частное партнерство

Для развитых стран, вступивших в постиндустриальный этап развития экономики, характерна возрастающая потребность населения в качественных услугах, в том числе тех, которые исторически оказывает государство и, следовательно, является монополистом в этих секторах экономики. Например, проезд по автодорогам, жилищно-коммунальное хозяйство, энергетика, общественный транспорт и т.п. Однако государственная монополия в большинстве случаев не способствует повышению качества конечной продукции и услуг населению, поэтому привлечение частного капитала может гораздо лучше удовлетворить растущие ожидания граждан в сфере обслуживания.

С другой стороны, большинство государств мира, особенно в периоды экономического спада, сталкиваются с проблемой дефицита бюджета. При этом сокращение дефицита, как правило, достигается за счет уменьшения расходной части бюджета, что приводит к ухудшению оказываемых государством услуг. В этих условиях государственно-частное партнерство (ГЧП) является одним из способов не ухудшить качество услуг при сокращении государственных расходов.

Партнерство государства и частного сектора – это институциональный и организационный альянс между государством и бизнесом в целях реализации общественно значимых проектов и программ в широком спектре отраслей промышленности и НИОКР вплоть до сферы услуг.

Объектами ГЧП являются природные ресурсы, объекты государственной и муниципальной собственности, публичные службы, государственные монополии на отдельные виды деятельности. В транспортной сфере, например, это железнодорожный транспорт, аэропортовое хозяйство, морские и речные порты, трубопроводный транспорт, автодорожное хозяйство.

Возникновение института ГЧП имеет несколько важных последствий:

·      осуществляется привлечение прямых частных инвестиций в стратегически значимые для государства секторы экономики, в том числе связанные с их реформированием;

·      повышается эффективность управления государственной собственностью, поскольку частный менеджмент считается более эффективным, чем государственный;

·      происходит возникновение обратной связи между государством и частным бизнесом, что позволяет государственным органам выстраивать более эффективную экономическую политику;

·      усиливается роль государства в экономике;

·      возникает возможность реализации венчурных проектов, связанных с внедрением новых технологий, в том числе на основе технопарков, наукоградов и других специальных экономических зон.

Недостатки ГЧП следующие:

–     доминирующая роль государства в экономике может привести к ее нестабильности, поскольку децентрализованная экономика, как правило, более устойчива;

–     государство может не суметь обеспечить равный доступ потенциальных концессионеров к ресурсам.

Партнерство необходимо для решения задач административно-хозяйственного и макроэкономического характера. Необходима реализация частно-государственных проектов с высокой степенью рентабельности и стабильным доходом. Эти проекты могут быть различными по форме и с участием иностранного капитала, где государство выступает в роли гаранта сделки.

Социальное партнерство

Если рассматривать классическую модель предприятия как системы, то человеческие ресурсы наряду с сырьем и материалами являются одним из основных видов входящих ресурсов, приобретаемых предприятием на соответствующих рынках. Основная задача руководителя – формирование и проведение грамотной и современной кадровой политики. Важность этой деятельности можно проиллюстрировать миграцией самого термина теории менеджмента, обозначающего наемный труд: рабочие руки, трудовые ресурсы, кадры, персонал, человеческие ресурсы и, наконец, человеческий капитал.

Для мобилизации коллектива предприятия на выполнение задач развития предприятия при формировании как стратегических, так и тактических программ необходимо учитывать цели работников, начиная от топ-менеджеров, заканчивая квалифицированными рабочими. Возможные противоречия необходимо регулировать в рамках установленных законом форм социального партнерства, прежде всего – коллективного договора.

Под социальным партнерством понимается тройственная система государство « работодатель « трудовой коллектив, основной задачей которой является выстраивание взаимодействий между всеми ее участниками в рамках действующего правового поля, поиск компромиссов по поводу объективно возникающих проблем в урегулировании трудовых отношений и социальных обязательств.

Структурная гибкость предприятия

Руководитель предприятия должен понимать, что структура предприятия должна в полной мере соответствовать целям и задачам организации. Если цели, задачи и сама стратегия развития предприятия под влиянием каких-то, скорее всего, внешних факторов изменяются, то и структура предприятия должна быть рассмотрена с точки зрения ее соответствия происшедшим изменениям. Это касается, разумеется, и производственных аспектов, и динамики рынка, и снабженческих проблем, и информационного обеспечения, напрямую зависимого от характера изменения потоков информации, алгоритмов управления и принятия решений.

Именно поэтому руководитель бизнеса должен лично возглавлять информационно-аналитический блок предприятия, который не только первым улавливает возникающие тревожные симптомы, видит всю аналитику и формирует стратегические задачи и способы их решения, но и может высветить необходимость осуществления структурных изменений, а также обосновать целесообразность организационных, технических, технологических, маркетинговых и иных мер улучшения управления ситуациями. В этом блоке должна обеспечиваться координация информационных потоков предприятия, интеграция информационно-обеспечивающих подразделений – отделов АСУП, АСУТП, САПР и др.

Модернизация производства, техническая и технологическая политика предприятия

Грамотный руководитель сегодня должен понимать и оценивать не только управленческие технологии, которые сложились в руководимом им предприятии, корпорации или фирме, но и эффективность, соответствие духу времени производственных и технологических процессов. Необходимо уметь выделять в производственном процессе (представляющем собой совокупность всех действий людей и орудий труда на конкретном предприятии) его основную часть – технологический процесс, связанный с изготовлением или видоизменением продукции.

Планируя технологическое развитие предприятия, руководитель должен определиться, по какому пути при этом следует двигаться, эволюционному или революционному. Отличительной чертой эволюционного пути является наличие предела, по достижении которого развитие прекращается, и дальнейшее увеличение технологической вооруженности труда в рамках используемой технологии становится экономически целесообразным. С этих позиций гораздо более предпочтительный революционный путь развития технологического процесса, позволяющий использовать более высокий уровень промышленных технологий для конкретных производственных процессов.

Выбор оптимального варианта технологического процесса должен осуществляться с учетом основных показателей его эффективности: производительности, себестоимости и качества продукции, динамики затрат на материалы, энергетические ресурсы, заработную плату рабочих и др. Указанная работа не может быть сделана качественно без анализа рынка технологий, а также потребностей в инвестициях, необходимых для реализации выбранного курса технологического развития предприятия.

Как известно, затраты на внедрение новых технологий окупаются максимум за год-полтора, в то время как простое расширение производства на технической основе и технологиях прежнего уровня – за 5-7 лет.

Поскольку проблема качества промышленных изделий, товаров массового потребления станет ключевой в условиях вхождения России в ВТО, то, естественно, любой руководитель должен понимать, что в обеспечении качества и конкурентоспособности продукции роль промышленных и информационных технологий является главной, определяющей. Поэтому без стимулирования нововведений и технологического обновления производства, без создания условий для быстрого роста требований к качеству труда, без соответствия продукции предприятия международным стандартам у предприятий просто нет будущего.

В сфере международной передачи технологий наблюдается преимущественное распространение научно-технических достижений по внутрифирменным каналам, то есть дочерним компаниям транснациональных корпораций в различных странах. Передача технологии транснациональными корпорациями подчинена и осуществляется в интересах максимизации прибыли на базе повышения эффективности производства в рамках их собственных корпорационных структур.

Конкурентные фирмы используют наиболее эффективную из известных технологию и получают прибыль как результат сокращения затрат на техническое усовершенствование. Однако прибыль получают и конкурирующие фирмы, с готовностью перенимающие новую технологию. Появляется необходимость ее замены на более совершенную.

Уровень технологии зависит от совершенства конструкции изделия, его технологичности, применяемых материалов и комплектующих, используемого технологического оборудования, метрологического обеспечения, оснащенности экспериментальной базы, степени автоматизации производства и компьютеризации технологических процессов всех стадий изготовления изделий и др.

В этом контексте показателен пример ОАО ²Кузнецкие ферросплавы² (г. Новокузнецк), осуществляющего управление сырьевыми и технологическими циклами с использованием методов подбора оптимальной шихтовки, минимизацию затрат электрической энергии и др. По расходу электроэнергии завод имеет самые лучшие показатели в Европе, в том числе за счет создания автоматизированных систем контроля энергоресурсов. На предприятии прекрасно организована утилизация отходов (создана установка по производству микрокремнезема – единственное в мире производство). Успешно решены экологические проблемы – достигнуто значительное снижение выбросов и налажен их учет в управлении производством (оценка экологических рисков) при развитии предприятия.

Обеспечение текущей ликвидности и стратегических инвестиций

Важнейшая задача руководителя, которой он должен заниматься постоянно, – это обеспечение бесперебойного функционирования двух основных видов финансовых потоков на предприятии, отличающихся друг от друга скоростью обращения. Первый из этих потоков должен обеспечивать текущую платежеспособность предприятия, непрерывность производственного и всех других бизнес-процессов на предприятии (короткие деньги). Другой финансовый поток должен обслуживать стратегические программы предприятия, как правило, связанные с глубокой модернизацией существующего производства, или с созданием новых производств или даже новых видов бизнеса (длинные деньги).

Для решения этой задачи руководитель предприятия должен предусматривать следующую систему мер.

1.    Выстраивать грамотную финансовую и тесно связанную с ней сырьевую и сбытовую политики, направленные на оптимизацию соотношения дебиторской и кредиторской задолженности.

2.    Рассматривать целесообразность вхождения предприятия в вертикально-интегрированные холдинги, имеющие значительно более мощные финансовые и ресурсные возможности и, следовательно, устойчивость.

3.    Формировать новую кредитную политику, связанную с изменением традиционной банковской политики краткосрочных заимствований на решение текущих проблем в сторону инвестирования долгосрочных программ.

4.    Решать проблему офшора, то есть максимально заинтересовывать собственников на отказ от увода капитала за рубеж.

Нехватка оборотных средств для многих промышленных предприятий связана с проблемой толлинга, то есть с работой на давальческом сырье. В этом случае предприятие изнашивает свои основные фонды, практически не получая большую часть прибыли за произведенную продукцию, и, следовательно не имеет достаточных средств на возобновление основных средств производства. Другой негативный момент в данной схеме связан с тем, что в этом случае происходит вывоз из страны таких относительно дешевых ресурсов, как электроэнергия, топливно-энергетические ресурсы. То есть государство своей политикой низких внутренних цен на ряд дефицитных ресурсов поддерживает не отечественного товаропроизводителя, а, как правило, зарубежных поставщиков давальческого сырья.

Руководитель предприятия должен убедить владельцев в том, чтобы они находили финансовые средства для решения всех тактических и стратегических задач развития предприятия.

Создание рыночных механизмов внутри предприятия

В обстоятельствах, когда долгосрочное планирование невозможно по причине больших неопределенностей в состоянии внешней среды или самого предприятия, на первый план управления предприятия выходят такие стратегические характеристики организации, как инновационность, предпринимательский стиль, глобальное мышление, широкое использование современных информационных технологий. Развитие духа предпринимательства внутри предприятия возможно за счет более широкой автономии подразделений и снижения степени централизации процесса разработки и реализации стратегий, что способствует увеличению стратегической гибкости, предполагающей быстрое принятие эффективных стратегических решений. Создав рыночные механизмы взаимодействия внутри организации, предприятие получает следующие конкурентные преимущества:

·      осознание своих сильных предпринимательских сторон и их развитие;

·      инновационность поведения;

·      гибкость и адаптивность путем быстрого внесения необходимых изменений в зависимости от меняющихся условий на рынке;

·      практичность, эффективность и реализуемость стратегии;

·      согласованность с ресурсными возможностями;

·      учет внутрифирменных приоритетов и усиление мотивации персонала.

·      увеличение творческого потенциала коллектива.

Чтобы внедрить рыночные механизмы внутри предприятия, необходимо выделить организационные единицы компании, имеющие свою стратегию бизнеса, и найти в ее составе квалифицированного менеджера, отвечающего за обеспечение продаж и получение прибыли. Принципы разбиения могут быть различными: географический, по типу продукции, по сегменту рынка. Какой бы принцип не использовался, обязательно должны учитываться следующие факторы:

–     размер каждой самостоятельной организационной единицы должен быть достаточно крупным для самостоятельной деятельности с учетом характеристик того сегмента рынка, на котором будет осуществляться конкуренция.

–     при значительном сходстве в сферах производства, распределения и в целевых потребительских сегментах нескольких организационных единиц стратегическую важность приобретает вопрос их объединения в одну организационную единицу для получения синергетического эффекта.

После подобного разбиения необходимо наделить соответствующими полномочиями и ответственностью руководителей созданных внутри предприятия хозяйственных единиц. Контроль за их деятельностью и достигнутыми результатами должен осуществляться постоянно.

Подготовка предложений по инвестиционным бизнес-проектам

Руководитель предприятия должен стремиться к тому, чтобы все предложения по бизнес-проектам оформлялись в виде бизнес-планов установленного на предприятии образца и проходили соответствующий контроль. Поскольку в инвестиционном бизнес-плане оценивается перспектива развития фирмы, он необходим для принятия решений, которые одобрили бы партнеры, соучредители или акционеры фирмы. На его основе решаются жизненно важные для фирмы вопросы – распределение прибыли, выплата дивидендов, совершенствование организационной структуры производства, изменение характера взаимоотношений с фирмами-партнерами и т.д. Грамотно оформленный и обоснованный план важен и для персонала предприятия, так как способствует уверенной работе по его реализации.

На проведение деятельности по крупным проектам должно быть получено разрешение правительства страны, на территории которой будут проводиться работы. Деятельность по проекту должна быть также согласована с организациями-участниками.

Исполнители проекта предоставят каждой из финансирующих полностью или частично данный проект сторон право доступа для осуществления на месте проверки и ревизии всей деятельности по проекту. В соглашении по проекту необходимо определить участки объектов, оборудование, документацию, информацию, системы данных, поставки, персонал и услуги, имеющие отношение к проекту и доступные для проверки и ревизии.

Критерии отбора следующие.

1)  Потенциальные возможности проекта.

2)  Научно-технические достоинства:

-     описание проблемы;

-     уровень и осуществимость научно-технического подхода;

-     обоснованность применения теорий, методик и методов, лежащих в основе проекта;

-     демонстрация уникальных подходов к решению важных научно-технических проблем;

-     квалификация ученых, связанных с производством и разработкой оружия, и других ученых, инженеров и техников, принимающих участие в реализации проекта;

-     подтверждение возможности организаций-участников.

3) Качество руководства:

-     четко сформулированные промежуточные и окончательные результаты и продукция проекта;

-     определение основных этапов и графиков отчетности о ходе проекта;

-     структура сметы расходов и лежащие в ее основе предпосылки;

-     реалистичное распределение рабочей силы;

-     обоснованность использования основного имеющегося и нового оборудования, материалов и других предметов материально-технического снабжения.

4) Финансовая структура:

-     размер сметы расходов в соотношении с ожидаемыми результатами;

-     доля расходов по смете, выделяемая на выплаты ученым и инженерам;

-     финансовая и нефинансовая поддержка со стороны организаций-участников и/или других источников.

5) Возможности:

-     производство товаров, разработка технологий или предоставления услуг, удовлетворяющих рыночным потребностям и отвечающих национальным приоритетам страны;

-     содействие конверсионным процессам, направленным на развитие рыночной экономики;

-     участие партнеров, обладающих специальной квалификацией в области управления, маркетинга и коммерциализации;

-     использование результатов проекта.

6). Сотрудничество:

-     степень сотрудничества между учеными, инженерами, и другими специалистами, занятыми в проекте;

-     потенциальные возможности продолжения сотрудничества после завершения проекта.

Общая форма представления предложений должна содержать такие разделы, как:

            ·  краткая информация (название проекта, руководитель проекта, организации-участники, участие известных ученых и инженеров, продолжительность проекта, общая сметная стоимость проекта, место выполнения проекта и оборудование, краткое описание проекта);

            ·  предложение (введение и обзор, ожидаемые результаты, объем работ, технический подход и методология, технический календарный план, участие персонала в проекте, место выполнения проекта и оборудование, финансовая информация);

            ·  права на интеллектуальную собственность;

            ·  проверка и ревизии;

            ·  согласование (участники проекта, правительства стран выполнения проекта);

            ·  дополнительная информация.

При управлении проектами необходимо:

–     использовать современные средства и приемы предоставления руководителям проектов административных услуг в области планирования, составления графиков, отслеживания хода исполнения и отчетности;

–     обеспечить взаимопомощь и наилучшее использование ресурсов проекта;

–     обеспечить руководителей проектов и компаний, выполняющих проект, компактной информацией, дающей возможность контроля за проектами, ресурсами и приоритетами.

Опыт ФРГ, Японии, Кореи, США и других развитых стран свидетельствует о том, что система управления проектами способствует выходу страны из экономического кризиса и является методом решения  крупных научных, производственных и социальных проблем. Указанный метод является средством управления в изменяющихся условиях в развивающихся системах, условиях нестабильности и неопределенности, когда недостаточно проработаны вопросы законодательства; нет стабильной налоговой системы; не контролируется рост цен, имеется дефицит ресурсов, а госу- дарство перестало непосредственно вмешиваться в производственно-хозяйственную деятельность предприятий и др. Как показывает мировой опыт, использование методов управления проектами в условиях появления собственников инвестиций и проектов позволяет экономить до 20% стоимости проекта.

Использование актуальных научных разработок в области моделирования бизнес-систем и внедрение на предприятии созданных на основе известных и новых математических моделей информационных систем позволяет получить предприятию значительные конкурентные преимущества.

С 60-х годов прошлого века в науке управления получило развитие направление математического программирования для решения оптимизационных задач предприятий. Наиболее известны транспортная задача, задача оптимизации уровня запасов, моделирование спроса и потребления, систем массового обслуживания, балансовые, эконометрические модели. Для решения указанных задач используются методы линейного, нелинейного, динамического программирования, балансовый метод, теория игр и др. Использование уже созданного математического аппарата для решения типовых задач предприятия позволяет осуществлять оптимизацию использования ресурсов предприятия с применением достоверных и экспериментально апробированных научных методов.

Построение математических моделей, а также решение оптимизационных задач требует большого объема вычислений. Поэтому практическое применение указанных математических моделей возможно только при использовании современных средств вычислительной техники в рамках программных комплексов.

Для контроля и своевременного принятия управленческих решений руководству и менеджменту предприятия нужна точная и оперативная информация об осуществлении НИОКР, закупок, о выпуске готовой продукции, запасах сырья, материалов и готовой продукции на складах, выполнении заявок заказчиков, об управлении оборотными средствами, о взаимных расчетах с поставщиками и клиентами. Единственный способ обеспечить это требование в условиях крупного и среднего промышленного предприятия – внедрение автоматизированной системы управления. Эффективное управление невозможно без автоматизации основных бизнес-процессов и процедур функционирования предприятий и ИС в целом, позволяющей вести единую базу знаний по изделиям и разработкам, точный и детальный учет операций, а также проводить оперативный анализ финансовой управленческой информации.

Внедрение автоматизированной информационной системы всегда подразумевает переход на более высокую степень наведения порядка. При этом, как правило, происходит увеличение прозрачности бизнеса, в том числе для инвесторов, что подразумевает стандартизацию бизнес-процессов предприятий, а также развитие четкой системы учета операций. Поэтому аттестация предприятия по стандартам качества ISO 9000 в обязательном порядке предполагает внедрение ERP-подобной системы.