Software & Systems

Под управлением бизнес-процессами обычно подразумеваются кардинальное переосмысление и перепроектирование бизнес-процессов для достижения максимального эффекта от производственно-хозяйственной или финансово-экономической деятельности. Соответственно под управлением понимается изменение схемы процесса, направленное на улучшение выполнения работы [1]. Когда говорят о преимуществах технологии управления бизнес-процессами (Business Process Manage­ment – BPM), упоминают адаптивность, гибкость, маневренность, которые достигаются путем изменения схемы процесса в соответствии с новыми условиями [2]. Однако неверно сводить управление процессом лишь к изменению его схемы, реальные возможности по управлению гораздо шире. Модель процесса не ограничивается диаграммой протоков работ, она включает интегрированное представление нескольких перспектив [3]. Изменение схемы процесса – это лишь один из нескольких возможных способов управления бизнес-процессами.

К сожалению, в литературе отсутствует описание конкретных методов управления бизнес-про­цессами [4]. Целью данной работы являются изучение способов и механизмов управления процессом, анализ возможных управленческих решений.

Что означает управлять бизнес-процессами. Управление – это информационное воздействие на людей и экономические объекты с целью направить их действия на получение желаемого результата [4]. Будем различать управление предприятием с использованием бизнес-процессов [1] и управление собственно процессами. Управление предприятием с использованием бизнес-процессов направлено на получение синергетического эффекта от координации работы организационных единиц компании. Практика показывает, что несогласованные действия высококлассных специалистов менее эффективны, чем хорошо организованная работа сотрудников средней квалификации. Эффект от координации взаимодействия проявляется в том, что процессы становятся менее длительными и затратными, а качество более высоким. Этот вид управления имеет общее название – процессный подход и достаточно подробно описан в литературе [5].

Управление собственно бизнес-процессами – деятельность, направленная на преодоление последствий отклонений, возникших в ходе процесса. Дело в том, что аналитик видит идеальный процесс, без аномалий, с постоянным качеством на выходе. В реальности же возникают отклонения, и те из них, которые выходят за допустимые пределы, называются дефектами [5]. Аналитик должен предусмотреть средства и методы выявления дефектов, выяснить причины их возникновения и скорректировать отклонения. Этот набор действий и составляет предмет контроллинга – комплексной системы управления организацией, направленной на координацию взаимодействия систем менеджмента и контроля их эффективности [6]. Рассмотрим способы и методы контроллинга систем управления бизнес-процессами.

Три уровня контроллинга бизнес-процессов. Выделим три уровня контроллинга бизнес-процессами: оперативный, тактический, стратегический [6]. Оперативный предполагает контроль показателей исполнения каждого экземпляра для выявления тех, которые выполняются с отклонениями. Дело в том, что не все экземпляры одного бизнес-процесса исполняются с постоянной скоростью, как детали на конвейере, некоторые из них могут отставать от расписания по самым разным причинам. В этом случае следует принять меры, чтобы отстающий экземпляр мог нагнать расписание. При оперативном управлении шаблон, или схема, процесса не изменяется.

Тактический контроллинг выполняется для группы бизнес-процессов и предполагает контроль показателей, характеризующих работу нескольких экземпляров процессов на краткосрочном временном интервале. Управляющее воздействие в этом случае связано с изменением параметров процесса или перераспределением ресурсов и не предполагает изменение схемы (шаблона) процесса. Этот уровень управления помогает адаптировать процесс к небольшим или временным изменениям условий рынка.

Стратегическое управление осуществляется на уровне схемы процесса, предполагает контроль параметров на долгосрочном временном интервале и изменение схемы в том случае, когда первый и второй уровни управления уже не могут обеспечить достижение поставленных целей или произошло радикальное изменение условий ведения бизнеса.

Рассмотрим способы реализации механизмов контроллинга бизнес-процессов.

Показатели бизнес-процесса. Как известно, невозможно управлять тем, что нельзя измерить. Контроль показателей продукта обычно закладывается в схему процесса, однако контроль показателей исполнения процесса зачастую остается вне поля зрения аналитиков. Например, модели большинства банковских процессов включают контроль величины кредита, но редко учитывают затрачиваемое время и игнорируют себестоимость исполнения операций. Как следствие, модель процесса не выполняет корректирующие мероприятия, поскольку она не контролирует его показа- тели.

Проведем анализ показателей исполнения процесса, например времени – универсальной метрики, входящей в состав многих ключевых показателей и определяющей стоимость исполнения процесса, его результативность, удовлетворенность клиента и пр. Время исполнения является ключевым фактором конкурентоспособности предприятия [7]. Будем различать максимальное, нормативное и среднее время обслуживания.

Максимальное время определяется соглашением об уровне услуг, предоставляемых исполнителем, например: компания, обещая клиенту рассмотреть его заявку за определенное число дней, оговаривает предельно допустимое время исполнения. Нормативное время определяет предполагаемый срок исполнения, обычно оно меньше максимально допустимого, то есть предусматривается некоторый резерв для нештатных ситуаций. Чем больше разница между максимальным и нормативным временем, тем реже будут возникать ситуации, когда под влиянием внешних флуктуаций процессы будут опаздывать по расписанию. Среднее время исполнения процесса – это показатель, характеризующий реальную работу процесса. Превышение среднего времени над нормативным служит первым сигналом о негативных тенденциях в процессе, так как оно сопровождается увеличением удельного веса успешно завершенных, но опоздавших процессов. На рисунке 1 иллюстрируется взаимная зависимость максимального, нормативного и среднего времени испол- нения в предположении, что время обработки подчиняется нормальному закону распределения.

Практика показывает, что даже в хорошо работающих процессах возможен брак, связанный с опозданием, но вероятность такого дефекта мала. Увеличение числа отказов служит сигналом о неполадках в работе процесса. Вероятность отказа, вызванного опозданием бизнес-процесса, определяется как отношение опоздавших экземпляров к общему числу успешно завершенных. Нормативное время выбирается так, чтобы количество отказов не превышало допустимого максимума. Увеличение числа отказов служит индикатором отклонений в ходе исполнения процесса, которые происходят вследствие случайных флуктуаций параметров обработки, в результате сезонных колебаний нагрузки (изменения числа заказов, поступающих на вход процесса) или из-за систематических отклонений, связанных с нарушением регламента исполнения процесса. Владельца процесса всегда интересует причина этих отклонений.

Аналогичный анализ можно провести и по другим показателям исполнения.

Оперативное управление осуществляется на уровне отдельного экземпляра процесса и включает диспетчеризацию работ между исполнителями, а также контроль параметров исполнения каждого экземпляра с целью выявить те из них, которые выполняются с отклонениями от нормативов. Логика процесса должна включать средства измерения показателей исполнения процесса, способные автоматически фиксировать отклонения и вырабатывать корректирующие воздействия, направленные на возврат показателей в норму.

Планирование работы подчиненного – обязанность руководителя. В организации в одной должности могут работать несколько сотрудников, так что линейный менеджер должен выбрать, кому из них поручить задание. Назначение исполнителя может осуществляться с использованием различных стратегий диспетчеризации [8], причем она, скорее всего, не является общей для всех операций процесса. Обычно в каждой структурной единице используется своя стратегия назначения, которая применяется для разных типов процессов, проходящих через подразделение. Можно также представить ситуацию, когда стратегия выбора исполнителя является функцией атрибута экземпляра процесса, например, задание с грифом «конфиденциально» может проходить нестандартную процедуру диспетчеризации.

Контроль показателей исполнения заключается в первую очередь в измерении времени работы и ожидания исполнения. Если время, отведенное на исполнение какой-либо операции, истекло, система должна сгенерировать оповещение для исполнителя или эскалировать проблему на верхний уровень принятия решения. К сожалению, ограничить время исполнения каждой операции недостаточно: все операции могут выполняться вовремя, тогда как процесс целиком опоздывает, например, из-за возврата управления на предыдущие шаги для повторной обработки. Обычно об опоздании сообщается как о свершившемся факте, когда уже поздно исправлять ситуацию. Но если своевременно узнавать об отставании от графика, можно попытаться компенсировать опоздание и нагнать расписание. Определим понятие расписания исполнения бизнес-процесса и его построения.

В материальном производстве хорошо известен график работ, который используется для расчета времени, затрачиваемого на производство изделия. Для бизнес-процессов график работ можно построить на основе цепочки добавления ценности [2], которая разделяет бизнес-процесс на последовательность этапов обработки. Лимит времени, отводимый на исполнение всего процесса, следует распределить между этапами обработки. Таким образом, отмечается момент времени, когда нормально, без отклонений исполняющийся процесс должен закончить текущий этап обработки и перейти на следующий. На рисунке 2 показан принцип формирования расписания процесса на основе цепочки добавления ценности качества.

Определим действия, которые можно предпринять, когда процесс выбивается из расписания. Прежде всего можно повысить приоритет отстающего экземпляра процесса. Обычно исполнитель, выбирая процесс из списка своих заданий, берет первый по порядку. По умолчанию список отсортирован по времени поступления, поэтому вверху очереди находятся процессы, пришедшие первыми, а опаздывающий процесс окажется в конце. Однако порядок можно изменить, управляя приоритетом так, чтобы опаздывающий процесс получил более высокий приоритет и оказался в начале списка. При сильном отставании выполнения задания вне очереди может оказаться недостаточным, чтобы скомпенсировать задержку. В этом случае следует сократить время выполнения операции. Норматив времени исполнения задания будет зависеть от приоритета, так что процессы с высшим приоритетом должны исполняться быстрее всех.

В рассмотренных примерах показатели измерялись в заранее выбранных точках процесса. Теперь остановимся на примере асинхронного измерения показателя процесса. Представим ситуацию, когда исполнение процесса после истечения некоторого времени считается нецелесообразным и его следует завершить. Невозможно заложить контроль времени в каждую операцию процесса, но можно описать исключительную ситуацию – прерывание нормального сценария исполнения. Бизнес-исклю­чение происходит по таймеру, отмеряющему отведенный интервал времени, вне зависимости от того, на какой активности сейчас находится процесс. В крайнем случае отстающий процесс можно перевести в режим ручного управления. В этой ситуации фиксируется лишь факт выполнения операций. Во избежание нарушений регламента процесса рекомендуется предоставлять возможность ручного управления процессом ограниченному кругу уполномоченных лиц.

Можно сказать, что для оперативного управления бизнес-процессом возможно однозначно связать отклонения показателей исполнения процесса от нормативных и корректирующие воздействия, предпринимаемые для возвращения процесса в норму. Оперативное управление достигается путем включения в схему процесса соответствующих паттернов контроля показателей исполнения процесса и корректирующих воздействий.

Внедрение оперативного управления приводит к радикальному изменению функций линейного менеджера, который освобождается от рутинной обязанности отслеживать каждый экземпляр бизнес-процесса, проходящий через его подразделение, контролировать качество, время и стоимость обработки, тем более что этот контроль зачастую носит формальный характер и не выявляет реальные отклонения. Теперь менеджер может быть уверен, что система выполнит за него формальный контроль, сама напомнит исполнителю о приближении крайних сроков и привлечет внимание менеджера только к тем экземплярам, где его участие действительно необходимо.

Эффект от оперативного управления проявляется в уменьшении брака и повышении качества исполнения. Практика показывает, что до введения оперативного управления более 30 % экземпляров процессов опаздывали по расписанию. Введение оперативного управления уменьшает число опозданий по вине компании до 5 %. В результате повышается удовлетворенность клиента. Таким образом, оперативное управление может считаться одним из наиболее эффективных способов повышения доверия клиентов.

Тактическое управление охватывает группу бизнес-процессов и предполагает контроль усредненных значений показателей исполнения, характеризующих работу процессов на среднесрочном временном интервале. Задача контроля в том, чтобы отделить случайные флуктуации показателей исполнения от систематических, связанных с нарушением существующих регламентов. Чтобы управлять процессом, владелец может перераспределять ресурсы организации или корректировать бизнес-правила исполнения. Следует искать узкие места в интерактивных активностях, исполняемых человеком.

Управление путем перераспределения ресурсов организации. Прежде всего необходимо контролировать среднее время исполнения всего процесса, оно не должно превышать нормативное. Если время чрезмерно увеличивается, большое число процессов будут опаздывать по расписанию (см. рис. 1). Значит, в процессе образовалось узкое место, которое необходимо найти.

Анализ следует начинать с рассмотрения среднего времени исполнения каждой операции. Превышение норматива свидетельствует о том, что исполнитель выполняет работу недостаточно эффективно или занят чем-то посторонним. Следующим шагом будет анализ среднего времени ожидания исполнения по каждой из операций. В узком месте процесс занимает больше времени, чем предполагалось. На рисунке 3 представлен вид отчета, иллюстрирующий среднее время обработки и ожидания по каждой операции процесса. Видно, что время ожидания на операции номер 4 почти в пять раз больше, чем на остальных операциях, что является признаком узкого места в процессе. Можно аналогично анализировать входные очереди каждого из шагов. Если на каком-то шаге скапливается существенно больше процессов, ожидающих обработки, это тоже является признаком узкого места процесса.

Имитационное моделирование помогает определить оптимальное распределение людских ресурсов, выделяемых владельцем процесса для исполнения операций. При увеличении числа исполнителей для определенной операции длина очереди сокращается, производительность увеличивается. Однако дальнейшее увеличение ресурса не приводит к росту общей производительности процесса, так как узкое место перемещается на другую стадию обработки. Таким образом, обнаружив узкое место процесса, владелец с помощью моделирования сможет добиться оптимальной сбалансированности распределения ресурсов процесса.

Управление путем изменения бизнес-правил. Часто процесс допускает несколько способов выполнения работ: стандартный, включающий все предусмотренные операции обработки, и альтернативный, в котором пропущены некоторые шаги. Например, в банковской сфере по упрощенной схеме выдается экспресс-кредит, а в автостраховании устанавливается ущерб от мелких аварий. Выбор маршрута определяется путем сравнения показателя продукта с некоторым пороговым значением, определяющим границу переключения. Пороговое значение можно определить как константу или как бизнес-правило. В первом случае влиять на исполнение процесса можно, только изменяя его шаблон, а использование бизнес-правил позволяет гибко управлять работой процесса. Например, в банковской деятельности часто возникает потребность выявить клиентов, отвергаемых стандартными скоринговыми процедурами, но которые могли бы принести прибыль банку. Для этого банк временно изменяет пороговое значение скоринга для отдельных категорий заемщиков. Если результат удовлетворительный, банк закрепляет новое значение порога, если неудачный – отменяет изменение. Реализовав порог скоринга как бизнес-правило, можно изменять способ исполнения процесса, не меняя его шаблона.

Оценивая приемы тактического управления бизнес-процессом, можно видеть, что перераспределение ресурсов, или коррекция бизнес-правил, вступает в силу после внесения изменений и оказывает влияние на группу процессов, которые стартуют до внесения нового изменения. Для тактического уровня управления бизнес-процессом можно заранее однозначно определить предельно допустимые значения отклонения средних показателей процесса, однако корректирующие воздействия, предпринимаемые с целью возврата процесса в норму, являются слабо формализованными и вырабатываются владельцем процесса на основе анализа статистических данных периода исполнения.

Тактическое управление – это функция менеджера процесса, отвечающего за показатели работы на среднесрочном интервале планирования. Для выполнения контрольной функции менеджер процесса должен иметь инструмент наблюдения, который обеспечит его оперативной и достоверной информацией, собираемой в среде мониторинга исполнения, предоставляя отчетность в разных разрезах деятельности – по процессам, по операциям и по исполнителям.

Экономический эффект от тактического управления заключается в том, что благодаря оптимальному распределению участников процесса удается избежать узких мест и сократить общее время исполнения. Имитационное моделирование помогает рассчитать оптимальную численность участников процесса. Например, данный анализ позволил так распределить ресурсы, что сезонное краткосрочное изменение входящего потока заказов на 30 % привело к краткосрочному увеличению срока исполнения заявок только на 10 %. Это позволило существенно сэкономить на фонде оплаты труда.

Стратегическое управление – это функция менеджмента, направленная на формирование или адаптацию долгосрочных целей и выработку действий для их достижения и обусловленная необходимостью соответствовать новым потребностям бизнеса или реакцией на изменение внешних условий. Под стратегическим управлением бизнес-процессом понимаются организационные решения, изменяющие способ работы коллектива посредством модификации схемы процесса. Этот уровень управления применяется, когда вышеописанными способами невозможно обеспечить достижение поставленных целей или при радикальном изменении условий ведения бизнеса. Стра- тегическое управление предполагает контроль средних значений показателей исполнения на продолжительном временном интервале с целью убедиться, что наблюдаемые отклонения не вызваны временными флуктуациями входных параметров, например сезонным наплывом клиентов.

Изменение схемы процесса для улучшения показателей исполнения есть традиционное понимание термина «управление» и подразумевает усовершенствование способов исполнения работы. В отличие от реинжиниринга, который предполагает радикальное переосмысление и изменение схемы процесса, стратегическое управление процессом в BPM является непрерывным совершенствованием существующих процессов компании. Поскольку не все изменения одинаково полезны, важно объективно оценить их влияние на достигаемый результат. Следует запланировать прямые измерения показателей исполнения процесса, чтобы вводить в эксплуатацию только те модификации, которые приводят к объективным улучшениям показателей, и отбрасывать остальные, на практике оказавшиеся несостоятельными.

В результате изменений схемы появляются версии модели процесса. Будем различать версионность схемы процесса и его исполняемой модели. Первая является инструментом разработчика, отслеживающим изменения, внесенные в схему процесса, вторая – инструментом администратора системы, который контролирует экземпляры процесса, исполняемые по соответствующей версии схемы процесса. Версионность исполняемой модели процесса означает возможность одновременного исполнения нескольких экземпляров одного процесса, соответствующих разным версиям его модели. При этом разработчик должен помнить, что версии модели могут быть совместимыми, допуская простой перевод ранее запущенного на исполнение процесса  на новую схему, и несовместимыми, когда перевод процесса возможен только при определенных условиях. Таким образом, стратегическое управление не ограничивается заменой одного шаблона на другой, но включает еще и управление версиями процессов, включая миграцию процессов со старой модели на новую.

Стратегическое управление – это прерогатива владельца процесса. Именно он принимает решение о том, что процесс в его текущем виде перестал удовлетворять целям и задачам организации и должен быть кардинально переработан. Владелец определяет новые задачи, которые обусловливают направления изменения шаблона процесса. Ввод новой версии процесса в эксплуатацию – привилегия менеджера процесса, который определяет порядок сосуществования двух версий одного процесса во времени. Наконец, перевод старых экземпляров процесса на новый шаблон является задачей администратора процесса.

Практика показывает, что затраты на внесение изменений в модель для систем управления бизнес-процессами почти на 50 % ниже, чем в альтернативных ИТ-системах. Кроме того, существенно снижаются затраты на параллельную эксплуатацию старой и новой систем и миграцию программ и данных. Если до внедрения систем управления бизнес-процессами миграция системы на новую версию происходила в среднем раз в два года, то после внедрения BPM новые релизы процесса стали публиковаться раз в месяц.

На основании изложенного можно сделать следующие выводы.

В работе предложено разделять управление предприятием с использованием бизнес-процессов и контроллинг – управление собственно процессами, рассмотрены основные способы и методы управления. Результаты анализа приведены в таблице.

Важно отметить, что необходимые средства управления следует закладывать в модель процесса на этапе начального проектирования. Это позволит гибко планировать распределение работ на основе бизнес-правил, выполнять корректирующие воздействия в случае отклонений от нормы, управлять процессом, не меняя его схему, путем изменения бизнес-правил, распределять ресурсы таким образом, чтобы минимизировать узкие места. Решение о кардинальной смене модели должно приниматься только в случае, если прочими методами управления уже не справиться с ситуацией. Управление на всех трех уровнях может принести предприятию существенную экономическую выгоду.

Литература

1.     Hammer M. What is Business Process Management? Handbook on Business Process Management 1. Heidelberg Dordrecht London NY: Springer-Verlag, 2010.

2.     Harmon P. Business process Modeling, ed. Rosemann M. vom Brocke J. Handbook on Business Process Management 1. Heidelberg Dordrecht London NY: Springer-Verlag, 2010.

3.     Фёдоров И.Г. Сравнительный анализ нотаций моделирования бизнес-процессов // Открытые системы. 2011. № 8.

4.     M. zur Muehlen. Workflow-based Process Controlling: Logos Verlag Berlin, 2002.

5.     Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации. СПб: «Питер», 2004.

6.     Хаммер М. Бизнес в XXI веке, повестка дня. М.: Добрая книга, 2005.

7.     Harry M.J. Six Sigma: A Breakthrough Strategy for Profitability; Quality Progress // Методы менеджмента качества. 1998. № 6.

8.     Thomas P. Competitiveness Through Total Cycle Time: NY. McGraw-Hill, 1990.

9.     Карминский А.М., Фалько С.Г. Контроллинг: учебник. М.: Финансы и статистика, 2006.

10.  Тельнов Ю.Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов. М.: Финансы и статистика, 2004.

11.  Awad A., Grosskopf A., Meyer A., Weske M. Enabling Resource Assignment Constraints in BPMN: BPT Technical Resport, 2009, no. 6.