Software & Systems

Важнейшим мероприятием по повышению качества разработки программных изделий (ПИ) является проведение обзоров в ходе выполнения проекта. В соответствии со стандартным процессом (СП) обзорам подвергаются все продукты проекта ПИ, а также метрики, процедуры, программы, механизмы и другие компоненты [1-3].

Основная цель, которую преследуют при проведении обзоров, – поддержание целостности обозреваемых объектов путем обнаружения и устранения в них ошибок, дефектов и отрицательных свойств.

Вспомогательной, но не менее важной целью проведения обзоров является распространение в целом по предприятию положительных свойств СП, выявленных в каком-либо подразделении. Этим, кроме того, создаются дополнительные условия для постоянной поддержки систематической деятельности по улучшению СП и повышению качества ПИ.

Особое место по значимости занимают ретроспективные обзоры – это обзоры выполненных работ, созданных продуктов, достигнутых целей, завершенных планов и графиков по окончанию некоторых установленных вех, фаз жизненного цикла разработки ПИ или проекта в целом.

Главной целью проведения ретроспективных обзоров является анализ и обобщение полученных результатов, документирование и сохранение их в исторической базе данных для использования в будущем приобретенного практического опыта и новых знаний.

Опыт АОЗТ ИДУ показывает, что во время ретроспективных обзоров, как правило, выполняются следующие действия.

1.   Сравниваются плановая трудоемкость и даты завершения отдельных работ по проекту, отдельных фаз жизненного цикла разработки ПИ и проекта в целом с реальными данными.

2.   Исследуется распределение усилий по проведению отдельных работ на обозреваемом отрезке времени.

3.   Проводится анализ возникших отклонений от плановой трудоемкости и плановых сроков как в сторону увеличения, так и в сторону уменьшения. Осуществляется выявление причин, вызвавших отклонения, и выработка мероприятий по устранению выявленных причин в будущем.

4.   Выполняется анализ аппаратного, программного, информационного и организационного обеспечения проекта, определяется достаточность всех видов обеспечения. Выявляются недостатки в обеспечении и организации работ как руководителем проекта, так и администрацией предприятия. Вырабатываются предложения по повышению достаточности и качества всех видов обеспечения в будущем.

В настоящей статье рассмотрены метрические ретроспективные отчеты о ходе выполнения проекта, которые используются в АОЗТ ИДУ при управлении разработкой ПИ.

Одной из основных метрик, используемых для управления проектом ПИ, является метрика трудоемкость. Различают фактическую и плановую трудоемкость. Фактическая трудоемкость выполнения какой-либо работы – это сумма измеренного фактически затраченного времени на выполнение именно этой работы всеми ее участниками. При этом в участники работ должны быть включены все вовлеченные в работу, но не являющиеся ее непосредственными исполнителями (администрация, служба снабжения и т.п.). Для каждого вовлеченного в проект должен быть установлен индивидуальный весовой коэффициент участия в данной работе.

Трудоемкость проекта ПИ является главной составляющей, определяющей его стоимость и, как следствие этого, стоимость выпускаемого ПИ. Заметим, что эффективное управление проектом по созданию ПИ заключается в том, чтобы выполнить проект в намеченный срок без превышения его плановой стоимости с заданным качеством.

Регулярное отслеживание фактической трудоемкости работ по проекту, сравнение ее с плановой трудоемкостью дает ясную картину расходования выделенных ресурсов в ходе выполнения проекта. Это позволяет предвидеть возможности возникновения проблем в выполнении проекта и принимать своевременные меры по их предотвращению.

В АОЗТ ИДУ используется компьютеризированный ежедневный персонифицированный сбор метрик. При этом используется электронная форма заполнения значений метрик, показанная на рисунке 1. Для обеспечения сохранения уровня достоверности собираемых метрик, определенного исполнителем работы, введена защита метрической базы данных от несанкционированного доступа сразу после записи в нее очередных данных и в последующие моменты времени.

Метрики трудоемкости являются исходными данными для формирования ретроспективных метрических отчетов. Все метрические отчеты, принятые в АОЗТ ИДУ, генерируются автоматически на основе данных из метрической базы.

На рисунке 2 представлена первая страница трехстраничного ретроспективного метрического отчета, принятого в АОЗТ ИДУ, на которой располагаются две диаграммы. На диаграмме, расположенной слева, показано распределение плановой и фактической трудоемкости по ключевым (основным) работам в проекте.

Левая диаграмма дает наглядное представление о распределении фактической трудоемкости ключевых работ в проекте до момента проведения ретроспективного обзора. Кроме того, на этой диаграмме указывается фактическая трудоемкость проекта и точность оценки трудоемкости проекта при планировании. Наличие такой диаграммы дает руководителю наглядное представление о раскладке спланированных и фактических затрат в проекте, по которому можно быстро сделать необходимые выводы для принятия корректирующих решений немедленно или в будущем.

На диаграмме справа (рис. 2) показано распределение оценки усилий по ключевым работам в проекте. Усилия по ключевой работе представляют собой первую производную по времени от распределения ее суммарной трудоемкости на временном отрезке ретроспективного обзора. Для сглаживания кривой оценки усилий при автоматической генерации диаграммы ретроспективного отчета используется фильтр скользящего среднего с настраиваемым интервалом скользящего усреднения.

Диаграмма усилий по ключевым работам дает возможность быстро установить временные области в ходе выполнения проекта, на которых наблюдалась штурмовщина в проекте. Кроме того, эта диаграмма позволяет легко определить зоны повышенной концентрации усилий на ключевых работах.

Наличие картины распределения усилий по ключевым работам обеспечивает руководителю возможность принятия управляющих действий по предотвращению надвигающихся проблем в проекте. Кроме того, у руководителя появляется возможность использовать приобретенные новые знания для улучшения планирования работ в будущих проектах.

В АОЗТ ИДУ совокупность ключевых работ, выполняемых в проекте ПИ, устанавливается один раз в начале проекта, фиксируется (становится компонентом СП) и остается неизменной в ходе их выполнения. Эта совокупность может насчитывать более десятка названий ключевых работ. Для того чтобы обеспечить разборчивое представление кривых на диаграмме, при ее автоматической генерации имеется возможность выбора из совокупности ключевых работ ограниченного набора, для которого будут отображены распределения усилий. Ограниченный набор может состоять всего из одной ключевой работы, а количество первых страниц ретроспективного отчета с разными наборами ключевых работ может быть сгенерировано по усмотрению руководителя. Электронная форма выбора ограниченного набора ключевых работ приведена на рисунке 3.

Вторая страница ретроспективного отчета представлена на рисунке 4. На этой странице расположены две диаграммы, отражающие распределение усилий по фазам жизненного цикла разработки ПИ. Эти диаграммы, как и диаграммы на рисунке 2, призваны обеспечить руководителю возможность принятия скорректированных решений по управлению проектом в настоящем и будущем.

Третья страница ретроспективного отчета представлена на рисунке 5. На этой странице имеется шесть диаграмм.

Первые две диаграммы, расположенные слева, в верхнем ряду, представляют распределение плановых и фактических длительностей фаз жизненного цикла разработки ПИ в процентах от общей длительности отрезка времени, на котором проводится ретроспективный обзор. Последняя диаграмма в этом ряду отражает точность оценки длительности фаз жизненного цикла разработки ПИ при планировании.

Нижняя линейка диаграмм содержит аналогичные формы. Они отражают распределения плановой и фактической трудоемкости фаз жизненного цикла разработки ПИ в процентах от общей трудоемкости, затраченной на отрезке времени, на котором проводится ретроспективный обзор. Кроме того, последняя диаграмма в нижнем ряду показывает точность оценки их трудоемкости при планировании.

Наличие третьей страницы ретроспективного обзора и анализ данных, представленных на ней, позволяет руководителю проекта непрерывно совершенствовать свое умение в составлении реальных проектных планов.

В заключение отметим, что диаграммы ретроспективного отчета предназначены для тщательного анализа всех данных, содержащихся в них, выявления и внимательного изучения причин, вызывающих отклонения от планируемого хода выполнения проекта, долгосрочного хранения результатов обзора. Использование результатов ретроспективных обзоров позволяет руководителям любого ранга вырабатывать эффективные решения для устранения нештатных ситуаций в настоящем и предотвращения появления подобных ситуаций в будущем.

Список литературы

1. Paulk M.C., Curtis B., Chrissis M.B., Weber Ch.V. Capability Maturity Model for Software, Version 1.1. CMU/SEI-93-TR-24; ESC-TR-93-177. Key Practices of the Capability Maturity Model, Version 1.1. CMU/SEI-93-TR-25; ESC-TR-93-178. - Pittsburgh: Software Engineering Institute, 1993. - 533 p.

2. Humphrey G. Managing the Software Process - Reading: Addison-Wesley, 1989. - 494 p.

3. DeMarco T. Controlling Software Projects. - Englewood Cliffs: Prentice Hall, 1982. - 284 p.